Реализация системы оценки экономический эффективности в банке: центры прибыли, продукты, клиенты.

Реализованная и действующая в Казкомллерцбанке внутренняя система оценки экономической эффективности является результатом 12-летнего институционального развития банка — лидера банковского сектора Казахстана. Она отражает специфику организации и управления в данном конкретном банке на данном этапе его развития и приближения к общепринятым международным нормам ведения банковского бизнеса. Этот опыт может быть интересен для банков, адаптирующихся в условиях переходного периода к международным банковским стандартам.

Базой, определившей подходы к системе оценки экономической эффективности, является клиенто-ориентированная организация банка, а именно:

• разделение фронт- и бэк-офиса по всей вертикали управления;
• разделение линий бизнеса;
• сегментация клиентов;
• введение менеджеров по связям с клиентами, работающих индивидуально с крупными и средними (выборочно) клиентами;
• введение продуктовых менеджеров и центров поддержки бизнеса;
• выделение маркетинговой функции в специализированное подразделение;
• планирование по целям (бизнес-планирование);
• мотивация сотрудников в зависимости от достижения целей;
• ориентация технологической службы банка на создание и оптимизацию продуктовых технологий (бизнес-процессов);
• внедрение кпиенто-ориентированных информационных систем.

Для обеспечения целевого управления банком потребовалось создание внутренней системы оценки эффективности, включающей процесс бизнес-планирования, контроллинг и измерение результатов достижения целей, поддержание актуальной управленческой отчетности. При этом банк принял при выборе из нескольких возможных вариантов реализации следующие решения.

Центром прибыли являются банк в целом, его линии бизнеса и любое подразделение, непосредственно занимающееся продажами или контактами с клиентами (вплоть до отдельного менеджера по связям с клиентами или продуктового менеджера); руководитель центра прибыли мотивируется в зависимости от достижения целей, отраженных в бизнес-плане центра.

Бизнес-план каждого центра прибыли включает обоснованные прогнозы объемов продаж банковских продуктов в разрезе клиентов (клиентских сегментов), а также план привлечения (удержания) клиентов и должен обеспечивать достижение стратегических целей банка (рыночная позиция, региональные приоритеты, новые продукты и т.д.).

В качестве интегрального показателя, позволяющего сравнить различные направления банковского бизнеса, используется прибыль центра прибыли; поэтому неотъемлемая часть бизнес-плана — прогноз финансового результата и процентной маржи (отчет о прибылях (убытках) и средний баланс с процентными ставками), который калькулируется департаментом финансового контроля банка по данным из бизнес-плана.

Операционные расходы банка ограничиваются по доле в операционных доходах и сводятся в единый бюджет, исполнение которого ежедневно контролирует департамент финансового контроля; сводный бюджет банка для целей управления подразделяется на инвестиционные бюджеты (хозяйственный, информационный, безопасности), рекламный бюджет, бюджет на обучение и бюджет административно-хозяйственных расходов. За каждый из них отвечает соответствующее подразделение головного офиса; для реализации проектов утверждается отдельный бюджет проекта.

Л. Возлюбленная