Корпоративная стратегическая пирамида. Конкурентно-ориентированный подход.

Конкурентно-ориентированный подход связан с именем другого известного исследователя стратегических проблем в бизнесе — М. Портера, который в книгах «Конкурентная стратегия» и «Конкурентное преимущество» на основе анализа деятельности ряда компаний первым предложил концепцию родовых (венерических) стратегий (generic strategies). По его мнению, конкурентное преимущество возникает в результате выбора родовой (генерической) стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании.

Существуют три основных варианта этой стратегии:

• стратегия дифференциации — создание у покупателя убежденности, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей назначать более высокие цены;
• стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, компания может получить высокие прибыли при низких ценах;
• стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте).

Данная модель генерической стратегии стала очень важным аналитическим инструментом формирования стратегий и получила широкое распространение в экономической литературе. Теоретики и банковские практики взяли на вооружение эту модель, она лежит в основе многих научных и практических разработок. Например, английский Barclays Bank в своей стратегии четко указал на намерение активно расширять спектр высококачественных услуг и продуктов для клиентов с высокими доходами и на отказ от снижения тарифов для достижения конкурентного преимущества, нежелание быть «истребителем цен» (price fighter).

Кроме того, Х.-У. Дёриг, изучая стратегии стандартизации (лидерства по издержкам) и индивидуализации (дифференцирования), увидел в них типичную «войну на два фронта»: с одной стороны, низкие цены или меньшие затраты при стандартизированных услугах, с другой — интенсивные консультации и индивидуальные услуги по высоким ценам. По его мнению, возможен идеальный случай — комбинация (сочетание) управления затратами и индивидуализации.

Развивая предложенный подход, известные исследователи Томас Бэррел (Thomas Barrel) и Майкл Хиггинс (Michael Higgins) предложили модель стратегического выбора, которая содержит три направления, или возможных стратегических подхода:

• выбор основной (стержневой) стратегии банка, используя которую он становится конкурентоспособным или обеспечивает себе устойчивое конкурентное преимущество:
• экономия на издержках, или лидерство в ценообразовании;
• поставка наиболее качественных продуктов и услуг, или дифференциация;
• концентрация на рыночной «нише», или сегментирование;
• выбор направления развития банка, его альтернативной стратегии деятельности: от «ничего не делать» и «отступить» до «проникать на новые рынки» и «диверсифицировать деятельность»;
• выбор метода, с помощью которого банк достигнет успеха: использование собственных ресурсов, приобретение филиалов и осуществление слияния и поглощения, создание стратегических альянсов.

В отечественной литературе можно встретить и упрощенный вариант подхода
Т. Вэррела и М. Хиггинса, согласно которому разработка стратегии развития банка предполагает создание комплекса целевых программ, реализующих одну из трех стержневых стратегий, обеспечивающих ему долгосрочное конкурентное преимущество.

Дальнейшее развитие стратегических исследований привело к появлению более широкого подхода, объединяющего оба рассмотренных ранее. Его можно назвать структурированным, или многоуровневым, подходом. В рамках такого подхода решается вопрос о разработке стратегий для всей корпорации (корпоративных стратегий) и стратегий для ее отдельных бизнес-единиц (бизнес-стратегий), а также об установлении необходимых взаимосвязей между ними. Необходимость именно такой постановки вопроса связано с появлением крупных диверсифицированных компаний и банков. Последние часто активно развиваются в форме банковских холдинговых компаний.

А. Канаев