Функциональные и операционные стратегии управления коммерческим банком.

Функциональные и операционные стратегии — решения, связанные с выбором основных направлений деятельности подразделений банка, обеспечивающих реализацию стратегий более высокого уровня- По сути это поддерживающие стратегии. Функциональные стратегии разрабатываются и реализуются отдельными центральными функциональными (штабными) структурными подразделениями, обслуживающими все СБЕ или некоторые из них. Операционные стратегии формируются ключевыми операционными подразделениями банка, связанными с оказанием отдельных видов специализированных услуг (кредитные карты, инвестиции, ипотечные кредиты, пенсионные планы и г. п.) или обслуживанием отдельных категорий клиентов, например частных лиц с высокими доходами.

Деятельность функциональных подразделений связана с разработкой и внедрением новых продуктов/услуг и систем обслуживания, информационных технологий, маркетинговых подходов и моделей и т. п. В качестве примера можно привести инновационную стратегию и стратегию информационных технологий. В этих областях банки ведут активную работу по внедрению различных электронных услуг. К последним относятся интернет-банкинг (проведение операций в международной Интернет-сети) мобильный-банкинг (проведение операций с использованием сотовых телефонов). Например, Deutsche Bank разработал стратегию многоканального распространения продуктов и услуг: прямые контакты по всем продуктам с одним сотрудником и вне центрального офиса; контакты через киоски и финансовые магазины; онлайновые и телефонные услуги, в том числе по мобильному телефону; доступ ко многим услугам в течение 24 часов.

Важное место в маркетинговой стратегии банка занимают вопросы управления взаимоотношениями с клиентами. В современных условиях, когда резко обостряется конкурентная борьба за клиента, одним из перспективных направлений деятельности банка является разработка стратегии удержания клиентов и внедрение систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM). Целью создания и внедрения систем CRM служит повышение эффективности бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов, организация взаимодействия банка и его клиентов для предоставления персонифицированных финансовых продуктов/услуг.

Операционные стратегии также вносят вклад в выполнение корпоративной стратегии банка. Многие его подразделения действуют на развивающихся рынках и часто оказываются, образно говоря, на «острие атаки». В силу этого их деятельность имеет долгосрочный и конкурентный характер и связана с привлечением значительных дополнительных ресурсов. Поэтому решения о направлениях деятельности банка на данных секторах рынка носят не тактический, а стратегический характер. В качестве примера можно назвать карточные стратегии банка. На определенном этапе развития высшее руководство совместно с руководителями СБЕ и операционных подразделений должны принять стратегическое решение, определить общее направление деятельности банка в карточном бизнесе.

Существует несколько операционных карточных стратегий:

• стратегия развития эквайринговых операций — преимущественное обслуживание карт клиентов, эмитированных другими банками;
• стратегия полного пакета услуг — самостоятельная эмиссии карт и предоставление полного пакета услуг в рамках программы перекрестных продаж корпоративным клиентам банка (эквайринг, зарплатные проекты, банкоматы для сотрудников, корпоративные и кредитные карты для наиболее состоятельных сотрудников и руководства и т.п.);
• стратегия современного розничного бизнеса — ориентация на все категории частных клиентов с акцентом на работу с кредитными картами и обслуживание высокодоходных групп населения.

На сегодняшний день указанные стратегии являются базовыми, и практически все карточные проекты, реализуемые банками, являются, по сути, определенной их комбинацией. Обычно функциональные подразделения имеют, а операционные подразделения могут иметь самостоятельные бюджеты и планы, которые составляются с учетом планов и стратегий более высокого уровня и призваны вносить вклад в выполнение последних.

А. Канаев