Международные банковские группы. «Хорошие» и «плохие» филиалы.

Важнейший момент, отмечаемый многими исследователями, состоит в том, что «мировые мандаты не дают, а берут». Подчеркивается, что штаб-квартиры ТНК чаще всего противятся передаче ответственности за продукты в зарубежные филиалы и дочерние структуры и что степень такой передачи критически зависит от настойчивости и профессионализма менеджмента филиалов, который взаимодействуете «корпоративными чиновниками» в штаб-квартирах. Некоторые ученые говорят даже о «корпоративной иммунной системе», препятствующей реализации инициатив зарубежных структурных подразделений. Для получения мирового мандата необходимо умение менеджмента филиалов преодолевать сопротивление этой системы.

Канадский автор Дж. Биркиншоу подчеркивает определяющую роль наличия в филиале предпринимательской, а не чиновничьей культуры. Он утверждает, что, даже если первоначальные возможности филиалов ограничены, есть много примеров расширения сферы деятельности и полномочий (upgrading), произошедшего благодаря активности их менеджмента. Многие филиалы получили в рамках своих компаний мировые мандаты на продукты, которых раньше вообще не существовало, — они были созданы и выведены на мировой рынок этими филиалами. Определяющим фактором выступили стратегическое видение менеджмента филиалов, энтузиазм и включенность в процесс его работников. Важно понимать в этой связи, что предпринимательство не является глобальным гомогенизированным продуктом; напротив, оно встроено в национальную систему стимулов, имеющую мощный культурный фундамент.

Дикен в работе о взаимодействии фирм и государств в период глобализации приходит примерно к тому же выводу, что и Биркиншоу: решения о централизации или, наоборот, децентрализации являются результатом внутрифирменной борьбы, как в пределах штаб-квартиры, так и между штаб-квартирой и филиалами, отражающей различия в целях между разными группами менеджмента. Эти решения рассматриваются в контексте фундаментальной проблемы, с которой сталкиваются все фирмы, выходящие на глобальный уровень, а именно: в какой степени фирма должна унифицироваться и стандартизироваться, а в какой — учитывать местные особенности.

В исследовании Биркиншоу, охватившем 87 расположенных в Канаде филиалов и дочерних компаний зарубежных фирм, показана четкая положительная зависимость между существованием в филиале производственных и особенно исследовательских (R&D) возможностей, с одной стороны, и наличием экспорта и величиной создаваемой им добавленной стоимости — с другой. Факт присутствия исследовательской функции положительно коррелирует с получением филиалом мирового мандата, а он, в свою очередь, влияет на производственные показатели филиала. Это вполне объяснимо: наличие мандата делает работу в филиале более интересной, карьерную лестницу - более длинной, а значит, позволяет привлекать лучшие кадры сотрудников, более качественный человеческий капитал.

В работе Г. Гарнье указываются следующие условия, влияющие на увеличение автономии зарубежного подразделения:

• если оно было образовано или приобретено в основном с целью обслуживания местного рынка (другими словами, наличие экспорта при прочих равных условиях снижает степень автономии);
• если сама ТНК относительно невелика по размерам;
• если зависимость от продуктов и услуг, производимых другими подразделениями компании, небольшая;
• если часть акций подразделения находится в собственности местных инвесторов (очевидно, речь идет о тех случаях, когда зарубежные подразделения в юридическом смысле являются не филиалами, а дочерними компаниями либо компаниями с доминирующей иностранной собственностью).

  И. Розинский