Принципиальные стратегии для европейских банков: 12 вариантов.

Альтернативные стратегии для финансовых учреждений Европы можно разделить на 12 основных вариантов. Первичный анализ 12 альтернатив — прежде всего в сравнении с выводами предыдущих глав — показывает, что для большинства европейских банков в первую очередь и в основном напрашивается стратегия концентрации на своих ключевых сильных сторонах и улучшения уже достигнутого. Для большинства «делать так, как нужно» важнее, чем «делать то, что нужно».

Наблюдения подтверждают, что стратегия в большинстве случаев никогда не осуществляется «в чистом виде». Всегда напрашивается комбинация из 12 предложенных мною вариантов стратегии. Однако здесь идет речь о принципиальном:

1. «Все хорошее приходит сверху»

Банкиров, которые наивно рассчитывают дождаться спасения, сидя в своем кресле, ждет бесславный конец. Бездействие — по меньшей мере потеря позиций, а то и уход с финансовой сцены.

2. Фокусировка на основных сферах деятельности

Консолидация, приносящая прибыль благодаря фокусировке и концентрации на эффективных сферах деятельности и, таким образом, отказ от неприбыльных ее видов, представляется мне главной приоритетной задачей, учитывая складывающиеся условия. Ее следует поставить далеко впереди авантюристической зарубежной экспансии: углубление важнее, чем расширение. Эти возможности в принципе имеющихся, «естественных» и прежде всего собственных сил европейские банки должны «ухватить», иначе им придется «паковать свои чемоданы».

Именно в Европе необходимы величайшие усилия на внутреннем рынке в отношении повышения эффективности и доходности уже имеющегося. При «коммерциализации» финансового продукта решающую роль играют сокращение затрат, а также класс и контекст услуг, предоставляемых клиентам. Отличительные особенности в принципе существуют, однако необходимо использовать их гораздо лучше и с учетом интересов клиента. Мне не известен ни один банк, который мог бы успешно заниматься международными операциями, не имея солидной позиции на внутреннем рынке. Банкам, не поймавшим «синицы на внутреннем рынке», не стоит брать на мушку «журавля в чужом небе».

Возможности для внутреннего строительства, перестройки и расширения имеются. К ним относятся и новые виды банковской активности в сфере страхования. Повсеместно можно наблюдать и определенный поворот к прошлому в содействии франшизе на внутреннем рынке. Однако здесь слишком велика опасность в случае фиаско. Субсидирование международных сделок при достаточной выгодности сделок внутренних должно в значительной мере ставиться под вопрос. Банки, которые в течение ряда лет субсидируют в значительных масштабах международные сделки, должны ограничить их или даже подвергнуться слиянию.

3. Самоограничение тремя «Н»: непосредственной близости, ниши и необходимости

Выживание в финансовой области не обязательно вопрос величины. И мелкие банки, прежде всего специализированные, могут жить в достатке, если они используют, упрощенно говоря, три «Н»: непосредственную близость, нишу, необходимость.

Непосредственная близость как фактор контекста может оказаться важной: различные клиенты ценят такие элементы, как атмосфера и даже «добропорядочное благодушие» с соответствующими социальными контактами. Приход в банк часто обусловлен не только финансовыми причинами: для многих клиентов это — как и хождение по магазинам — поддержание социальных контактов, выход из своих «четырех стен», а также самоутверждение. Приветливость и комфорт имеют свою цену, выражающуюся в стабильных и «более дешевых» сбережениях. Конечно, благодаря ИТ и росту технической грамотности и «далекое становится близким». Банки, которые опираются только на фактор непосредственной близости, по меньшей мере подвергают себя опасности в будущем.

Те, кто работает в определенной нише, в любой отрасли чувствуют себя хорошо до тех пор, пока они являются подлинными специалистами, а ниша остается нишей. В банковском деле типичные примеры ниш — консультации по инвестированию, управление фондами и финансовые бутики.

Ограничение абсолютно необходимым особенно важно для мелких, находящихся по соседству банков. То, что не окупается, следует отбросить. Базовые услуги и процессы, требующие критической величины, следует передать третьим лицам.

Х-У. Дёриг