Рост доходов: 12 перспективных сфер деятельности.

Менеджмент на основе партнерских отношений: разобраться в клиентах важнее, чем увеличить их количество; неподходящие клиенты — источник альтернативных затрат

Важнейший актив каждого банка — клиенты. В принципе каждого клиента следует приветствовать, если есть возможность обслуживать его соответствующим образом в правильно подобранном сегменте.

Способность разобраться в делах клиента — подлинный капитал универсального финансового учреждения. Оказание клиенту различных услуг отражает высокую степень удовлетворенности клиента, кульминация которой — верность клиента банку. В свою очередь, верность клиента — свидетельство подлинно партнерских отношений, а нетолько контактов.

Даже высокое качество продукта в долговременном диапазоне приносит меньшие плоды без соответствующего качества партнерских отношений, особенно в обстановке непрерывных изменений. По-настоящему партнерская услуга делает сложные услуги приемлемыми даже для дилетантов, если они могут доверять своему банку: «Ничто не приносит большего успеха, чем сам успех».

Партнерство, взаимопонимание и доверие вносят столь необходимое тепло в несколько холодную и эмоционально бедную атмосферу высоких технологий и конкуренции.

Затраты и риск в случае приобретения новых клиентов в большинстве случаев несравненно выше, чем затраты на дополнительные сделки с постоянными клиентами. В розничном банковском бизнесе США четвертая часть новых клиентов закрывает счета в течение года, у старых клиентов эта доля составляет одну десятую. «Бродяги» и «непоседы» в качестве новых клиентов часто ввязываются в экстраординарные ситуации, а при подвернувшейся возможности перескакивают в следующий банк.

В случае со структурой клиентов все так же действует, хотя и приблизительно, принцип 20/80: 20% клиентов создают 80% прибыли, часто благодаря пониманию дел и клиентской преданности. Искусство банкира в том, чтобы эти 20% обслуживать лучше и с индивидуальным подходом, стараясь достичь потолка взаимопонимания, доверия и клиентской преданности и удержаться на этом уровне. Это не обязательно подразумевает использование премиальных схем в форме скидок при длительных деловых контактах за объемы операций, семейных скидок. В первую очередь первоклассный банк должен отличаться факторами контекста и класса: качеством услуг, консультаций, комфортом, постоянством и эффективностью.

Требования остальных 80% клиентов при помощи новых процессов и структур, а также улучшения стандартизации и сегментирования должны удовлетворяться таким образом, чтобы постепенно возрос вклад этих клиентов в общую и чистую прибыль.

Современные финансовые учреждения обязаны иметь от своей деятельности прибыль, иначе они пойдут ко дну. Конкурентоспособный банк в глобальной среде больше не может оставаться государственным потребительским учреждением, которое предоставляет различные услуги бесплатно или не создавая прибыли для себя.

Финансовое обеспечение населения страны, в том числе и отдаленных ее мест, благодаря высокой конкуренции и современному инструментарию, более чем гарантировано. В период преобладающей роли акционеров и глобальной конкуренции прибыль от контактов с клиентами, не считая перекрестных субсидий, должна занять приоритетное положение. Естественно, не всегда просто найти четкие различия между выгодным и невыгодным клиентом. В случае с невыгодными клиентами и сегментами всегда играет большую роль ожидаемый в перспективе потенциал. К тому же контакты, прерванные однажды, можно восстановить лишь с большим трудом.